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谈一种见解

    27、企业培训制度的构成包括：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度。

    28、培训服务制度包括（培训服务制度条款）和（培训服务协议条款）。

    29、起草入职培训制度包括：①培训的意义和目的②需要参加的人员界定③特殊情况不能参加入职培训的解决措施④入职培训的主要责任区⑤入职培训的基本要求标准⑥入职培训的方法

    30、制定培训风险管理制度考虑的问题：①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系②根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约责任③在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项④根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。

    第四章绩效管理

    1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）。

    2、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。

    3、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。

    4、绩效管理涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。

    5、确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本②工作实用性③工作适用性

    6、为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法：①获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同③寻求中间各层管理人员的全心投入。

    7、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、

    8、对企业绩效管理系统的诊断内容：①对企业绩效管理制度的诊断②对企业绩效管理体系的诊断③对绩效考评指标和标准体系的诊断④对考评者全面过程的诊断⑤对被考评者全面的、全过程的诊断⑥对企业组织的诊断。

    9、在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。

    10、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：①重视考评者绩效管理能力的开发②被考评者的绩效开发③绩效管理的系统开发④企业组织的绩效开发。

    11、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。

    12、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。

    13、信息反馈方式：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。

    14、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法。

    15、负激励策略，也称反向激励策略。惩罚的手段有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。

    16、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。

    17、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛、组织自我矛盾。

    18、化解绩效矛盾冲突的措施：①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流②在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下放权限，鼓励下属参与。

    19、员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性。

    20、绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型。

    21、考评的三类效标：特征性、行为性、结果性。

    22、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。

    23、行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。

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